Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) und Lean Six Sigma

Alle, die auf dem deutschen Arbeitsmarkt beschäftigt sind, ist mit der Abkürzung KVP – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess – vertraut. Das Konzept wurde Anfang der 1990er Jahre in der Automobilindustrie zusammen mit dem Deming-Plan-Do-Check-Act-Zirkel und später mit der Entwicklung des “Lean Thinking” eingeführt

KVP ist keine einzelne Methode mit einer definierten Reihe von Schritten wie DMAIC von Six Sigma, sondern eine Philosophie zur Verbesserung der Produkt-, Prozess- und Dienstleistungsqualität in einer kontinuierlichen Reihe (oder einem Kreis) von kleinen Schritten.  Sie wird oft synonym mit Kaizen verwendet. Schlüsselelemente sind die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern (oft unter Einbeziehung des betrieblichen Vorschlagswesens), Teamarbeit (oft mit “Qualitätszirkeln”) und die Unterstützung/Flexibilität/Willigkeit des Managements für Veränderungen.

Das hört sich wahrscheinlich bekannt an, aber was dabei übersehen wird, ist, wie tief KVP in einigen deutschen Unternehmen als Arbeitsweise verwurzelt ist. Viele Unternehmen haben ihre eigene Art und Weise, KVP durchzuführen, in einem solchen Ausmaß entwickelt, dass ihre eigenen Mitarbeiter der Meinung sind, dass dies die einzige Art und Weise ist, KVP durchzuführen, und es kann einige Mühe/Erziehung erfordern, ihren Horizont auf andere Methoden und Werkzeuge zu erweitern.

Wie jedoch jeder Lean Practitioner bestätigen kann, ist die systematische Lean-Six-Sigma-Projektmethodik zwar sehr gut für die Lösung komplexer Probleme geeignet sei, aber für alltägliche Probleme, bei denen eine formale Projektstruktur zu viele hochqualifizierte Ressourcen für ein Problem bindet, das lediglich einen Ansatz mit gesundem Menschenverstand und die Bereitschaft zur Veränderung erfordert, völlig überflüssig ist.

Für Unternehmen, die KVP bereits gut eingeführt haben, aber noch nicht auf Lean Six Sigma umgestellt haben, ergeben sich daraus folgende Vorteile:

• Die Lean-Practitioner Ausbildung bietet zusätzlich zu einem Standard-Lean-Werkzeugkasten eine Struktur zur formalen Analyse von Prozessen (Verschwendung, Wertstrom, Fluss), die auch die Übertragung von Ideen aus einem Bereich in einen anderen erleichtert.
• Die Lean-Leader-Ausbildung ist besonders hilfreich, wenn es darum geht, Mitarbeiter bei der Bewertung und Verbesserung von Prozessen zu coachen und das Management dabei zu unterstützen, dies ebenfalls zu tun (sowie die eigene Leistung als Coach zu verbessern)
• Die Ausbildung zum Green Belt bietet zusätzlich zu den Lean-Werkzeugen und Konzepten den strukturierten DMAIC-Ansatz für komplexe oder funktionsübergreifende Probleme und stellt eine gemeinsame Sprache und ein breiteres Instrumentarium zur Verfügung, die oft fehlen oder begrenzt sind.
• Die Black Belt Ausbildung eignet sich für komplexere Probleme, bei denen eine statistische Datenanalyse hilft, die Grundursachen zu bestätigen, oder bei denen eine Versuchsplanung zur Entwicklung optimierter Lösungen eingesetzt wird.

Je breiter das Spektrum an Werkzeugen und Herangehensweisen an Probleme ist, das den Menschen zur Verfügung steht, desto besser können sie das richtige Werkzeug für das jeweilige Problem auswählen und so die KVP effektiver vorantreiben.