Hoshin Kanri

Wofür ist Hoshin Kanri gedacht? Sie wollen die Verbesserungsbemühungen innerhalb einer Organisation auf ein und dasselbe Ziel ausrichten. Auf diese Weise sind alle Verbesserungsbemühungen mit denselben Zielen verbunden. Wie der Lean-Guru Masaaki Imai sagte:

“Hoshin kanri ist der Prozess der Verinnerlichung der Politik der kontinuierlichen Verbesserung auf allen Ebenen der Organisation. Es fordert jeden auf, die Politik im Lichte seiner eigenen Verantwortlichkeiten zu übersetzen, solange er Zeit aufwendet, um sich in die gewählte Richtung zu verbessern.

Hoshin Kanri oder Hoshin-Planung wurde in den sechziger Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelt, wo es in Unternehmen wie Bridgestone und der Kobe-Werft in Japan eingeführt wurde. Später wurde sie in Unternehmen wie Toyota und Komatsu eingeführt. Inzwischen wurde die Methodik von vielen verschiedenen Organisationen in der ganzen Welt angepasst und übernommen.

WAS BEDEUTET HOSHIN KANRI WÖRTLICH?

Regelmäßig wird gefragt, was die Worte Hoshin Kanri im wörtlichen Sinne bedeuten. Hoshin ist das japanische Wort für „Kurs“ oder „Kompassnadel“, während Kanri „managen“ oder „kontrollieren“ bedeutet. Daraus ergeben sich Bedeutungen wie Kursmanagement, Navigationsmanagement oder Strategieentwicklung. Japanisch kann eine sehr poetische Sprache sein. Aus diesem Grund wird die Richtung, in die Hoshin Kanri zeigt oder navigiert, manchmal als „der wahre Norden“ bezeichnet. Zusammenfassend lässt sich Hoshin Kanri wie folgt beschreiben: die Methodik, mit der Sie den wahren Norden finden und Ihren Weg dorthin festlegen.

DIE SECHS GRUNDLEGENDEN ELEMENTE VON HOSHIN KANRI

In der Praxis besteht Hoshin Kanri aus sechs grundlegenden Elementen oder Techniken. Wir werden im Folgenden auf jede von ihnen eingehen.

  1. Ball fangen
    Hoshin Kanri ist ein Strategieentwicklungsprozess. Das Management beginnt mit der Erstellung eines strategischen Konzeptes. Dieser Plan wird an die darunter liegenden Ebenen der Organisation zur Rückmeldung weitergegeben. Dieses Feedback wird dann von der Geschäftsleitung genutzt, um die ursprünglichen Pläne zu optimieren. Jede Ebene wiederum übersetzt die übergreifende Strategie in Abteilungsziele, zu denen das Management dann Feedback gibt. Diese Methode zur Konsensfindung wird als Catch Ball bezeichnet. Das liegt daran, dass die Produkte des Strategieprozesses wie ein Ball herumgeworfen, gefangen, mit Feedback versehen und dann zum nächsten geworfen werden. Am Ende umfasst der Ball einen breit akzeptierten strategischen Plan.
  2. Kaskade von Zielen
    Jede Abteilung erstellt ihre eigenen Ziele, die sich am strategischen Plan orientieren und mit den strategischen Zielen übereinstimmen. So entsteht eine Kaskade von Zielen, die alle miteinander verbunden sind und sich von oben nach unten fortsetzen. Wenn eine Abteilung ein Ziel erreicht, kommen auf diese Weise auch die übergeordneten Ziele ihrem Ziel näher.
  3. Der PDCA-Zyklus als grundlegende Routine
    Plan-Do-Check-Act ist die Basisroutine für Hoshin Kanri. Dieser Zyklus ist auch unter dem Namen Deming-Zyklus bekannt. In der Plan-Phase wird der strategische Plan erstellt und es entsteht die Kaskade der Abteilungsziele. Wäre Hoshin Kanri ein jährlicher Zyklus, würde die Plan-Phase im Herbst stattfinden. Im nächsten Jahr folgt die Phase Do-Check-Act. Hier wird die Strategie in die Praxis umgesetzt, untersucht und geändert. Dann, wieder im Herbst, beginnt die Planungsphase für das nächste Jahr von neuem.
  4. Die X-Matrix
    Um strategische Ziele und Verbesserungen zu verbinden, gibt es die X-Matrix. Ziele und Verbesserungen sind bereits logisch miteinander verbunden. Es ist eine klare Ursache-Wirkungs-Beziehung. Wenn wir eine Verbesserungsmaßnahme erfolgreich abschließen, trägt dies zum Erreichen der Abteilungsziele bei. Das ist ein Schritt in die richtige Richtung, denn es bedeutet auch, dass die Organisation als Ganzes dem Erreichen ihrer geplanten strategischen Ziele einen Schritt näher kommt. Das Instrument zur Visualisierung dieses Zusammenhangs von Ursache und Wirkung zwischen Zielen und Verbesserungen ist die X-Matrix.
  5. Kontinuierliches Lernen und Verbessern durch den Leistungsdialog
    Bei der Arbeit mit Hoshin Kanri gibt es tägliche, wöchentliche und monatliche Leistungsdialoge in jeder Ebene der Organisation. In diesen Gesprächen werden die Ziele und Verbesserungen besprochen. Das Ziel ist es, kontinuierlich zu lernen und sich im Hinblick auf die strategischen Ziele zu verbessern. Jeder Leistungsdialog folgt dem Deming-Zyklus der Plan-Do-Check-Act-Routine.
  6. Tägliche und/oder wöchentliche Starts oder Stand-ups
    Jedes Team, vom Management bis zur Produktion, führt Leistungsdialoge durch. Diese kurzen, ständigen Dialoge helfen dem Team, die Kontrolle über den Prozess zu erlangen. Sie helfen ihnen, schnell und angemessen auf Veränderungen zu reagieren, sich zu verbessern und zu experimentieren. Wenn der Hoshin-Kanri-Prozess gut durchgeführt wird, können Sie die Gespräche eines täglichen oder wöchentlichen Starts oder Stand-ups direkt mit dem strategischen Plan der Organisation verknüpfen.

EINFÜHRUNG VON HOSHIN KANRI IN IHREM UNTERNEHMEN

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