Lean Manufacturing

WAS IST LEAN MANUFACTURING?

Lean Manufacturing oder auch Schlanke Produktion ist eine Managementphilosophie, die darauf abzielt, mit möglichst wenig Verschwendung maximalen Wert für den Kunden zu generieren. Eine Verschwendung ist alles, was in den Augen des Kunden keinen Mehrwert für ein Produkt darstellt, aber für das Unternehmen einen Wert hat. Ein Beispiel dafür ist die Verwaltung, die für den Kunden keinen Mehrwert bringt, für das Unternehmen aber schon.

WOHER KOMMT LEAN MANUFACTURING?

Lean Manufacturing wurde zunächst als Toyota-Produktionssystem bekannt. Kontinuierliche Verbesserung und das Streben nach einem „One-Piece-Flow“ war es, was Toyota von seinen großen Konkurrenten in Amerika unterschied. Der Ansatz, die Flexibilität und Geschwindigkeit der Toyota-Produktionslinien zu erhöhen, führte zu Verbesserungstechniken wie SMED, Kanban, Poka Yoke, The Andon Cord, Ishikawa, Kaizen, 5S Lean Management, Value Stream Mapping und vielen anderen Techniken. Heutzutage sind dies immer noch Tools, die Unternehmen täglich nutzen, um Prozesse zu verbessern.

LEAN MANUFACTURING ALS PHILOSOPHIE

Für Toyota ist das Toyota-Produktionssystem eine strategische Waffe. Eine Unternehmenskultur, die sicherstellt, dass jeder Mitarbeiter seine eigenen Prozesse mit den Augen des Kunden betrachtet. Wo verschwenden wir Zeit, Ressourcen und Materialien, für die der Kunde nicht bereit ist zu zahlen? Wie können wir diesen Aufwand aus dem Prozess entfernen? Hier wird Lean Manufacturing als eine Denkweise, eine Philosophie gesehen. Es ist eine Reihe von Prinzipien, die alles leiten, was im Unternehmen geschieht. Toyota ist gerade deshalb so erfolgreich, weil sich das Management verpflichtet, in seine Mitarbeiter zu investieren und die Kultur der kontinuierlichen Verbesserung ständig voranzutreiben. Lean Manufacturing als Philosophie ist nur dann erfolgreich, wenn das gesamte Unternehmen hinter ihr steht.

DIE 5 PRINZIPIEN VON WOMACK

James P. Womack staunte bei seinen Recherchen über die Tatsache, dass Toyota Autos in der Hälfte der Zeit produzierte, die für die Herstellung eines Ford benötigt wurde. Toyota schaffte dies mit halb so viel Material und in besserer Qualität. In den späten 1980er Jahren ging Womack nach Japan, um das Toyota-Produktionssystem zu erkunden. Nach seiner Rückkehr schrieb er zwei Bücher: „The Machine That Changed the World (1990)“ und „Lean Thinking (1996)“. In seinem Buch „Lean Thinking“ beschreibt er das Toyota-Produktionssystem anhand von 5 Prinzipien:

  • Specify value (Kundenmehrwert)
  • Identify the value stream (Wertstrom- und Prozessoptimierung)
  • Create Flow (Kontinuierlicher Fluss)
  • Let the customer Pull value (Pull-Prinzip)
  • Pursuit of perfection (Kaizen)

SPECIFY VALUE

Für jedes Unternehmen (und jeden Prozess) ist es wichtig, einen Mehrwert zu liefern. Ohne Mehrwert hat ein Unternehmen oder ein Prozess keine Existenzberechtigung. Eine einfache Tatsache, aber in der Praxis manchmal schwer zu bestimmen. Der Kunde bestimmt, ob etwas einen Mehrwert hat oder nicht. Betrachtet man einen Prozess, so kann man die Aktivitäten in 3 Kategorien einteilen:

  • Customer Value Added (CVA)
  • Business Value Added (BVA)
  • Waste (Verschwendung)

Eine Aktivität in einem Prozess ist CVA, wenn sie eine der folgenden Fragen beantwortet:

  • Fügt die Aktivität dem vom Kunden gewünschten Produkt oder der Dienstleistung Form oder Funktionalität hinzu?
  • Trägt diese Aktivität zur Wettbewerbsdifferenzierung bei: schneller, billiger, bessere Qualität usw.?
  • Ist der Kunde bereit, für diese Aktivität zu bezahlen?

Eine Aktivität in einem Prozess ist BVA, wenn sie eine der folgenden Fragen beantwortet:

  • Verringert die Aktivität das Risiko für die Organisation?
  • Unterstützt die Aktivität die notwendige Berichterstattung?
  • Würde die Lieferung eines Produkts oder einer Dienstleistung an den Kunden beeinträchtigt werden, wenn diese Aktivität wegfallen würde?
  • Ist die Tätigkeit gesetzlich vorgeschrieben?

Wenn Aktivitäten keinen Mehrwert für den Kunden oder das Unternehmen bringen, wird dies als Verschwendung bezeichnet. Womack nennt 7 Verschwendungen. Diese sind:

  • Transport (von Material)
  • Vorrat
  • Bewegung
  • Warten
  • Überproduktion
  • Überbearbeitung
  • Fehler

IDENTIFY THE VALUE STREAM

In dem Moment, in dem der Kundenwert definiert ist, wird in den meisten Fällen die Value Stream Map (VSM, Wertstromkarte) erstellt. Eine VSM ist eine datenintensive Prozesskarte. Der Informationsfluss, der Datenfluss, der Produktfluss und die „Prozessflüsse“ werden verdeutlicht. Die VSM beginnt mit einer Kundenfrage und endet mit der Beantwortung dieser Kundenfrage.

In vielen Verbesserungsprozessen des Lean Manufacturing wird VSM eingesetzt. Beim Value Stream Mapping wird immer zuerst die aktuelle Situation erfasst. Nach der Analyse der VSM der aktuellen Situation wird eine VSM der idealen Situation erstellt. Um die aktuelle Situation in die ideale Situation umzuwandeln, wird ein Plan erstellt, um dies zu erreichen.

CREATE FLOW

Es gibt einen „Flow“, wenn alle Schritte im Produktionsprozess aufeinander folgen, ohne Wartezeiten, ohne Fehler und ohne Dinge noch einmal machen zu müssen. Jeder Schritt ist wertvoll. „Flow“ ist ein Synonym für kontinuierlichen Fluss. Wir sprechen von „Flow“, wenn die Waren, Dienstleistungen oder Materialien während der Produktion durch den Prozess fließen, wobei jeder Schritt wertschöpfend ist, ohne stillzustehen (Warten auf den nächsten Vorgang).

LET THE CUSTOMER PULL VALUE

In vielen Unternehmen wird auf Vorrat produziert. Die Produktionsanlagen werden so effizient wie möglich geplant. Produktionsaufträge werden auf Basis der lokalen Effizienz geplant. Lean Manufacturing nennt dies „Push-Produktion“.

Das Pull-System funktioniert wie die Regale in einem Supermarkt. Sobald ein Produkt aus dem Regal genommen und an der Kasse gescannt wird, wird das Produkt beim Lieferanten bestellt, damit es am nächsten Tag geliefert und im Regal wieder aufgefüllt werden kann. Auf diese Weise ist der Lagerbestand minimal und der Einkauf wird direkt an den Verbrauch des Kunden angepasst.

PURSUIT OF PERFECTION

In einem Lean Manufacturing-Unternehmen arbeitet jeder jeden Tag daran, den Prozess weiter zu verbessern. Jeder Mitarbeiter sieht es als seine Aufgabe an, Verschwendungen zu erkennen, zu besprechen und gemeinsam zu lösen. Kontinuierliche Verbesserung ist Teil der täglichen Arbeit.

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