Verschwendung um ein Drittel reduziert!

Fertigungsprozesse liefern oft weniger als erwartet, was dazu führt, dass die Stückkosten höher sind als geplant. Dies wird häufig anhand der Prozesszykluseffizienz (PE, englisch: Process Cycle Efficiency, PCE) eines Prozesses gemessen: der prozentuale Anteil der Zeit, die für wertschöpfende Aktivitäten beim Kunden aufgewendet wird, im Vergleich zur gesamten Zyklus- oder Durchlaufzeit.

Ein gemeinsamer Schwerpunkt von Lean Six Sigma ist es, die Verschwendung zu reduzieren, die zu diesen Ineffizienzen führt.

Pelin Colak, eine erfahrene Lean-Managerin, war daran interessiert, ihre Lean-Kenntnisse zu erweitern und zu lernen, was Six Sigma darüber hinaus zu bieten hat. Nachdem sie sich die verschiedenen Möglichkeiten angeschaut hatte, entschied sie sich in einem ersten Schritt für eine sechstägige Online-Schulung zum Green Belt. Neben der theoretischen Zertifizierung wollte sie auch die praktische Zertifizierung, die nur durch den Abschluss eines erfolgreichen Verbesserungsprojekts erreicht werden kann und die zeigt, dass das, was man im Klassenzimmer lernt, auch in der Praxis angewendet werden kann.

Die Diskussionen über ein geeignetes Projekt begannen bereits während der Schulung, mit dem Vorteil, dass ihr Trainer sie auch während des gesamten Projekts betreuen würde, um ein erfolgreiches Ergebnis zu gewährleisten, und dass alle Anforderungen der Normen ISO18404 und ISO13053 für die Lean Six Sigma Green Belt Zertifizierung auf dem Weg dorthin erfüllt werden würden.

Im Mittelpunkt des Problems stand eine Produktionszelle, in der die PE bereits bei 62 % lag, in der aber Verbesserungspotenzial und -bedarf bestand. Pelin bildete ein Team aus Bedienern und Experten, um dieses Problem mithilfe von Lean Six Sigma anzugehen. Das Projekt wurde anhand einer Standard-Projektauftrag definiert, die das Problem, die zu erzielenden Vorteile und die erforderlichen Ressourcen auflistete. Nach der Genehmigung durch ihren Sponsor konnten sie und das Team mit dem Projekt beginnen.

Zunächst wurde die Basisleistung gemessen. Der Schlüssel dazu war eine Videoanalyse, bei der der Prozess in die einzelnen Aktivitäten aufgeschlüsselt und jede daraufhin bewertet wurde, ob sie einen Mehrwert für den Kunden (englisch: Customer Value Added) erbrachte, für den Prozess notwendig war (englisch: Business Value Added) oder Verschwendung (englisch: Waste) darstellte. Dies führte zu einer Ursachenanalyse mit Hilfe der 5-Why-Methode, um die Ursachen für die Verschwendung zu ermitteln. Die Hauptprobleme, die dabei festgestellt wurden, waren die Gestaltung des Bereichs und der mangelnde Fluss im gesamten Prozess.

Verschiedene potenzielle Lösungen wurden mit Hilfe von Six Sigma-Tools wie einer kriterienbasierten Entscheidungsmatrix und dem analytischen Hierarchieprozess (AHP) bewertet, um sicherzustellen, dass die ausgewählten und priorisierten Lösungen auf soliden Fakten und nicht nur auf Meinungen beruhten. Durch die Änderung des Arbeitsplatzlayouts, um einen reibungslosen Teilefluss zu gewährleisten, und durch die Beseitigung von unnötigen Geräten und Unordnung war es möglich, die PE auf 76 % zu erhöhen und die Verschwendung von 38 % auf 24 % zu senken – eine Reduzierung um ein Drittel. Neben der Verbesserung des Outputs bedeutete dies auch, dass eine Investition in neue Anlagen zur Erfüllung der Kundennachfrage nicht mehr erforderlich war.

Doch damit war das Projekt noch nicht zu Ende, denn nach der Verbesserung der Leistung erfordert die Lean Six Sigma-Methodik eine Kontrollphase, in der Maßnahmen ergriffen werden, um die Aufrechterhaltung der Vorteile zu gewährleisten. Hier setzte Pelin das bewährte Lean-Tool eines kurzen täglichen Stand-up-Meetings für die Bediener ein, um die Leistung zu überprüfen und alle Probleme zu identifizieren (und zu beheben!), die sie daran hindern, ihre Ziele zu erreichen. Das Ergebnis war, dass die Vorteile “eingefroren” wurden und Pelin sich der nächsten Herausforderung stellen konnte, wobei das begehrte Green Belt-Zertifikat wohlverdient war: vielleicht sogar Black Belt…?