Was ist Lean?

1990 machten James Womack und Daniel Jones eine Welttournee zur Verkaufsförderung ihres Buches: “The machine that changed the world”. Während dieser Tour gaben sie Seminare zu der effizienten Produktionsmethode bei der Toyota Company. James Womack und Daniel Jones nennen diese Arbeitsweise Lean Production.

Die zugrundeliegende Theorie wurde später von Womack und Jones in dem Buch „Lean Thinking“ beschrieben.

LEAN THINKING IM VERGLEICH ZU MUDA

Was bedeutet Lean Thinking? Lean Thinking (auch Lean Management genannt) ist eine Methodik, um für kurze Durchlaufzeiten beim Wertschöpfungsprozess zu sorgen. Im Kern geht es bei Lean Thinking um die Reduzierung der Durchlaufzeiten. Alles, was eine Reduzierung der Durchlaufzeiten in einem Prozess (ver-)hindert, ist Muda. Muda ist das japanische Wort für Verschwendung. Verschwendung ist alles, was nicht unmittelbar zur Wertschöpfung beiträgt.

Kurzum: Lean Thinking ist die Methodik, bei der die Durchlaufzeiten eines Prozesses reduziert werden, indem Muda bzw. Tätigkeiten, die nicht zur Wertschöpfung beitragen, eliminiert wird.

DiE 7 arteN der verschwendung

Tätigkeiten, die nicht zur Wertschöpfung beitragen, werden in der Lean Thinking-Theorie in 7 Arten der Verschwendung eingeteilt:

1. Materialbewegungen
   2. Bestände
   3. Bewegungen
   4. Wartezeiten
   5. Nachbearbeitung (zu kompliziert)
   6. Überproduktion ( zuviel)
   7. Korrekturen und Fehler

Es gibt beinah keine Prozesse, bei denen keine Verschwendung vorkommt. Organisationen, die mit der Lean Thinking Methodik arbeiten, legen den Schwerpunkt darauf, Verschwendungen auf ein machbares, und vor allem auch im Vorfeld festgelegtes, Optimum zu reduzieren.

DIE 5 PRINZIPIEN VON WOMACK

Die Lean-Methode umfasst ein 5-Schritte-Modell, um Verschwendung zu eliminieren und Prozesse zu optimieren.

1. Schritt: Wert aus Sicht des Kunden definieren
2. Schritt: den Wertstrom identifizieren
3. Schritt: das Fluss-Prinzip umsetzen
4. Schritt: das Pull-Prinzip einführen
5. Schritt: Perfektion anstreben

Jeder Schritt besteht aus einem Set praktischer Techniken, um das Ziel zu erreichen.

Während des Trainings lernen Sie, um welche Techniken es jeweils geht, und wie Sie diese anwenden können.

LEAN Im DIENSTLEISTUNGSSEKTOR

Die 7 Verschwendungen scheinen auf den Industriesekto zugespitzt zu sein, da dort Verschwendungen tastbarer sind als bei Organisationen im Dienstleistungssektor.

Man sieht den Vorrat im Lager und die Wartezeiten, wenn das Produktionsband stillsteht. Im Dienstleistungssektor sind Verschwendungen weniger sichtbar, aber kommen sicherlich nicht weniger vor.

Studien beweisen, dass die Betriebskosten im Dienstleistungssektor zu 30% bis 80% aus Verschwendung bestehen. Vorrat besteht hier aus dem Stapel noch nicht bearbeiteter Angebote, Rechnungen und Genehmigungsanträge. Die Wartezeit ist z.B. die Warteschlange an der Rezeption. Fragen/Beschwerden, die Konsumenten zu ihrem Internetabonnement oder ihrer Versicherung haben, machen Abweichungen/Fehler ersichtlich.

Die Lean Thinking Methodik sorgt darum auch im Dienstleistungssektor für Wertsteigerung. Während des Trainings wird Lean Thinking im Dienstleistungssektor viel Aufmerksamkeit gewidmet.

DIE HERKUNFT VON LEAN

Lean wurde nicht am Designtisch erfunden. Die schlanke Produktion (Lean Production) entstand durch eine Kombination von Faktoren. Nach dem 2. Weltkrieg entschied Toyota sich dazu, sich gänzlich auf den Bau von Autos zu konzentrieren. Die Umstände waren allerdings schwierig und der heimische Markt war sehr vielständig. Die Gewerkschaften waren mächtig (Fließbandarbeit wie in den USA wurde nicht akzeptiert), die japanische Industrie war erschöpft und die Konkurrenten aus der westlichen Welt wollten mit Embargos und Steuern ihre heimischen Märkte schützen. Toyota musste sich – ohne Geld und ohne große Maschinen – dem Wettbewerb stellen.

General Motors und Ford hatten Fabriken mit teuren und großen Produktionslinien, die für lediglich ein Automodell u.a. die Metallbearbeitung ausführten. Nordamerikanische Autoproduzenten hatten das Kapital, um mehrere Produktionslinien anzuschaffen und so mit hohen Produktionsauflagen Kosteneinsparungen zu realisieren. Toyota fehlte sowohl das Kapital als auch hohe Produktionsauflagen. Toyota hatte eine begrenzte Anzahl an Produktionsanlagen, auf denen dann auch noch verschiedene Automodelle produziert werden mussten.

1940 bedachte Taiichi Ohno, dass Toyota nur mit Produktionslinien, die schnell umgebaut und mehrere Autotypen zu denselben Kosten wie amerikanische Autos produzieren können, konkurrenzfähig werden könne. Voraussetzung war dann wohl, dass die Neueinstellung einer Produktionslinie maximal 3 Minuten dauern dürfe. Damit wurde die Latte sehr hoch gelegt, denn bei den amerikanischen Autoproduzenten dauerten Umstellungen häufig mehrere Tage.

1950, zehn Jahre später, hatte Ohno seine Produktionslinien auf dem Niveau, auf dem er sie haben wollte. Schnelle Umstellzeiten, niedrige Vorräte, hohe Qualität, kleine Produktionschargen usw. Die kontinuierliche Verbesserungsmethode und das One-Piece-Flow Prinzip wurden unter dem Namen „Toyota-Produktionssystem“ bekannt.

Aus dem Konzept, die Flexibilität und das Tempo der Toyota Produktionslinien zu erhöhen, entstanden Verbesserungstechniken wie SMED, Kanban, Poka Yoke, Andon-Cords, Ishikawa, Kaizen, 5S Arbeitsgestaltung, Wertstromanalyse (VSM) und viele andere Techniken. Dies sind die zeitgenössischen Lean Werkzeuge, die Unternehmen immer häufiger täglich bei der Prozeßverbesserung einsetzen. Es geht hierbei um Hilfsmittel, die aus dem Streben nach One-Piece-Flow entstanden sind.

Der AUSDRUCK ”LEAN”

John Krafcik ließ den Ausdruck ‘Lean’ erstmals 1988 in seinem Artikel: “Triumph of the Lean Production System” fallen. Krafcik nahm seinerzeit an dem „International Motor Vehicle Program“ (IMVP) teil. Ziel des IMVP war es, ein Mittel zu finden, um die nordamerikanische Automobilindustrie wieder konkurrenzfähig zu machen. Das IMVP-Programm war eine Reaktion auf die zunehmende Konkurrenz der japanischen Automobilhersteller und ihre qualitativ hochwertigen Produkte.

Diese mehrjährige Studie wurde ausführlich in dem Buch beschrieben: “The Machine That Changed The World” – J.P. Womack & D.T. Jones